L’organizzazione nascosta

Molti “capi” sono addestrati a vedere solo l’organizzazione visibile. Spesso, però, i risultati sono influenzati dalla dimensione “nascosta” dell’organizzazione…

Dott. Gaetano Mastropierro – Consulente privacy e antiriciclaggio, DPO – Referente Assodata per la provincia di Roma

Chi vive e lavora nelle organizzazioni conosce bene le dinamiche che si sviluppano con riguardo alle relazioni gerarchiche e personali, tuttavia spesso è difficile saper leggere e interpretare correttamente le cause e le motivazioni che stanno alla base di condotte e comportamenti di tutti coloro che partecipano al raggiungimento della mission dell’ente di riferimento. Per chi volesse saperne di più consiglio l’interessantissimo saggio, intitolato L’organizzazione nascosta (2007), scritto dello psicoanalista e consulente aziendale Mario Perini. L’autore al riguardo si sofferma in modo particolare sul fondamentale concetto di cultura organizzativa.
Il termine cultura, utilizzato con molteplici accezioni (1), identifica qualcosa che assolve a numerose funzioni nell’ambito delle organizzazioni. La cultura ha una funzione adattiva e regolatoria perché facilita l’unione degli individui, trasmette un sentimento di identità organizzativa che aiuta e sostiene il senso dell’appartenenza e della causa comune, definisce le regole dell’interazione professionale e umana, influenza la dinamica organizzativa e istituzionale, incrementa la stabilità dell’organizzazione incoraggiando l’integrazione e la cooperazione tra i membri (2).
Ciò di cui è necessario acquisire consapevolezza è che la cultura organizzativa non si compone però solo di elementi consci ed espliciti, come la missione, la struttura gerarchica, le regole, le procedure, i processi produttivi e persino i rituali e i miti aziendali (3), ma anche, e soprattutto, di aspetti nascosti, impliciti, non dichiarati, o semplicemente inconsci, che includono le emozioni, le fantasie, i pregiudizi, i confronti realizzati in modo informale nei corridoi, tra una riunione o l’altra, nelle toilette, in mensa, davanti alla macchina del caffè (4). Quella visibile è razionale, coerente, orientata al compito, quella nascosta è irrazionale, orientata al soddisfacimento dei bisogni emotivi (quelli primari di identità, appartenenza, sicurezza ed altri più oscuri e primitivi) (5).
È proprio sulla dimensione inespressa che, forse, si dovrebbe concentrare l’attenzione dei capi che, in molte occasioni, non sono in grado di intercettare i bisogni emotivi dell’organizzazione. Le convinzioni profonde, e per lo più non manifeste, non attraggono l’attenzione. Di esse il management e gli stessi membri dell’organizzazione in molti casi non sono particolarmente interessati, ma nemmeno del tutto consapevoli.
In realtà solo analizzando questo profilo “nascosto” è possibile cogliere la vera anima dell’organizzazione, le vere motivazioni che sono alla base delle azioni dei suoi membri, il modo in cui i singoli individui sono selezionati e “plasmati”. Fare emergere gli “assunti fondamentali” di un’organizzazione non è, però, un compito facile e va ben al di là della banale descrizione delle cose che già si sanno o che vengono dette in momenti formali.
Questi aspetti profondi della cultura organizzativa possono invece fornire interessanti indicazioni sul clima dell’organizzazione e rivelano ciò che veramente la gente pensa (e non quello che dice) e che, tuttavia, può determinare il consolidamento di un modo di pensare collettivo, distonico rispetto ai valori dichiarati.
I capi, i dirigenti e i manager sono addestrati, purtroppo, a gestire solo l’organizzazione visibile.
Peccato, però, che i risultati di una politica o di una strategia in molti casi sono maggiormente influenzati dalla dimensione nascosta dell’organizzazione, dal modo di pensare reale delle persone (che in definitiva sono quelli che devono realizzare gli obiettivi), dai loro timori, dalle loro reazioni emotive (6), insomma da tutte quelle cose che potrebbero non essere in linea con la “cultura ufficiale” (7).
La cultura organizzativa è creata e gestita in larga parte dagli organi di vertice delle organizzazioni per cui cultura e leadership possono essere viste come le due facce della stessa medaglia. E’ proprio su questo versante che, tuttavia, i “capi” evidenziano le lacune più sorprendenti in quanto non pongono sufficiente attenzione alle “zone d’ombra dell’organizzazione”. Questo livello nascosto è densamente impregnato di emozioni, rabbie, desideri, gelosie, timori, invidie, rivalità che (più o meno esplicitamente riconosciute) influenzano molto più di quanto possa sembrare, rapporti, decisioni, carriere, benessere degli individui e la produttività del sistema.
Tali processi influenzano le relazioni, l’esercizio dell’autorità, la leadership, gli atteggiamenti verso il cambiamento e possono facilitare, se non addirittura ostacolare, i piani dell’organizzazione per quanto razionalmente costruiti, attuati o condivisi.
Proprio con riguardo alle emozioni il saggio di Perini contiene una riflessione di grande interesse: “..Le organizzazioni tendono a considerare le emozioni dei loro membri come un dato trascurabile o, peggio, un materiale inquinante o un problema personale…invece di considerarle come elementi fondamentali del sistema la cui attenta gestione, certamente complicata e faticosa, può rappresentare un asset, una preziosa risorsa organizzativa utilizzabile per riorientare strategie, misurare climi organizzativi e aiutare le persone a vivere meglio e più efficacemente il loro ruolo lavorativo…”.

Note

Avallone F., Farnese M., Culture organizzative, Guerrini, Milano, 2005, pag. 21. In particolare per designare tra l’altro i valori dominanti di un’organizzazione, le norme che invalgono e si sviluppano nei gruppi di lavoro e nell’interazione tra i membri dell’organizzazione; i modelli di comportamento utilizzati con regolarità e frequenza come, ad esempio, il linguaggio e i rituali comportamentali; le regole del gioco per orientarsi e rimanere all’interno di un’organizzazione che i nuovi assunti devono apprendere per essere accettati come nuovi membri; l’atmosfera, il clima che l’organizzazione comunica attraverso l’aspetto e le modalità di interazione tra i membri dell’organizzazione e i soggetti esterni
Robbins S.P., Judge T. A., Bodega D., Comportamento organizzativo, Pearson, 2016.
Definiti da Schein con il termine artefatti e valori dichiarati.
Perini M., L’organizzazione nascosta, op. cit., pagg. 70/87/88.
Perini M., L’organizzazione nascosta, op. cit., pag. 87. Quello visibile è l’hardware organizzativo, quello nascosto (che si richiama piuttosto alla cultura) il software. La cultura dell’organizzazione è fatta di aspetti connessi all’educazione, alla missione aziendale, alle norme e ai valori espliciti, ma più ancora ai pregiudizi, fantasie, miti e sentimenti che sono impliciti e largamente inconsci proprio come un software scritto in linguaggio macchina che ai più è totalmente invisibile, sconosciuto o indecifrabile.
Perini M., L’organizzazione nascosta, op. cit., pag. 48.
Schein E., Cultura d’impresa, Guerrini, Milano, 1985. Significativo appare in questo senso l’insegnamento di Schein che definisce la cultura organizzativa come un “insieme di forze potenti, nascoste e spesso inconsce, che determinano il nostro comportamento individuale e collettivo, i modi della percezione, o schema del pensiero e i valori. La cultura organizzativa in particolare è importante perché gli elementi culturali determinano strategie, obiettivi e modi di agire…la cultura è quindi la somma coerente di assunti fondamentali che un dato gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato imparando ad affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e di integrazione interna, e che hanno funzionato abbastanza bene da poter essere considerati validi, e perciò tali da poter essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi.

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