Nuovi profili per un collaboratore “ideale”
L’attuale mercato del lavoro in Italia sembra sempre più caratterizzato da due opposte esigenze e necessità. Da un lato emerge la tendenza delle imprese a ricercare e selezionare nuove professionalità nel contesto di un diverso approccio ai differenti ruoli organizzativi, dall’altro lato si rileva la difficoltà di coloro che aspirano ad entrare nel mondo del lavoro ad abbandonare la tradizionale visione di un lavoratore ideale. Una persona che si presenti cioè come dedito alle proprie mansioni, preciso e scrupoloso, esecutore puntuale (ma passivo) di operazioni codificate e standardizzate, ligio e rispettoso verso l’autorità. Oggi questo profilo, sia con riguardo al personale esecutivo che direttivo, è senz’altro apprezzato ma potrebbe non essere sufficiente a far fronte alle esigenze delle moderne organizzazioni, in qualunque settore esse operino. Questo tipo di followership funziona, infatti, all’interno di un contesto socio-economico sostanzialmente stabile e di un mercato poco competitivo. Nella cornice entro cui si muovono oggi le organizzazioni (pubbliche e private) un collaboratore con questo tipo di caratteristiche potrebbe rivelarsi poco produttivo e, in alcuni casi, addirittura controproducente. Le competenze tecniche e la forte motivazione (considerati a volte meri pre-requisiti) potrebbero non essere sufficienti a garantire soddisfacenti prestazioni professionali.
Rilevanza delle soft skill
Oltre alle competenze tecniche vengono richieste sempre di più soft skills, competenze cioè che costituiscono il vero valore aggiunto di ogni profilo professionale. L’iniziativa, la capacità di prendere decisioni, la capacità di mantenere il focus (ossia saper agire a livello del ruolo) e di gestire il sovraccarico informativo, la capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti, la padronanza dei nuovi canali comunicativi digitali, stanno diventando fattori decisivi per ottenere prestazioni migliori o, addirittura, per entrare nel mondo del lavoro. 
Da fedele e obbediente gregario a collaboratore attivo e propositivo, questo è il salto di qualità che viene richiesto ai lavoratori. L’incertezza e la complessità dell’agire organizzativo richiedono un lavoro sempre meno standardizzato e legato ad attività routinarie e sempre più connesso alle contingenze, esposto all’innovazione, all’interdipendenza dei processi, all’integrazione delle funzioni e al governo di variabili multiple.
La dimensione relazionale della vita organizzativa
Nella sua dimensione relazionale la vita organizzativa è altresì pervasa da un alto livello di ansietà. La necessità di “lavorare insieme” e di relazionarsi costantemente con altri ruoli (sia in termini gerarchici che funzionali), non di rado mette a dura prova le componenti emotive dei rapporti lavorativi in quanto si deve collaborare e convivere con persone che non si sono scelte (e dalle quali non si è stati scelti). Confrontarsi in gruppi di lavoro con colleghi, collaboratori o superiori significa saper gestire ambivalenze, contraddizioni, dissenso, ostilità, ma anche saper coinvolgere e motivare collaboratori, identificare e governare le emozioni, intervenire nei conflitti, nei processi di disimpegno e di scarico di responsabilità. La dirigenza, in questo senso, deve essere in grado di gestire le dinamiche emotive del potere (dipendenza e contro-dipendenza, cooperazione e competizione, ostilità e gelosia, sinergia collettiva e timore di essere scavalcati, fantasie di irrilevanza e desiderio di primeggiare ecc.) e del riconoscimento (richiesta di approvazione e di sostegno, esigenza di conferma, insopportabilità dell’irrilevanza dal punto di vista relazionale).
Sono proprio queste qualità intangibili e trasversali che permettono di distinguere una prestazione media da una eccezionale. Coloro che non sono in grado di compiere questa assunzione del ruolo su di sé e di tollerare le ansie in esso contenute, corrono il serio rischio fare ricorso a comportamenti improntati a modalità difensive.
Dagli aspetti strutturali del lavoro l’attenzione si è spostata, pertanto, verso le caratteristiche che devono possedere i lavoratori che concettualmente non vengono considerati “subordinati” ma collaboratori, tecnicamente attivi, in grado di ispirare fiducia, ascoltare, esprimere empatia e comunicare in modo efficace, non solo attenti a ciò che fanno ma anche propositivi, motivati al miglioramento continuo, coinvolti nelle scelte organizzative.
Smart working e nuove assunzioni di ruolo
Per altro verso oggi le moderne organizzazioni stanno sperimentando nuove e diverse forme di lavoro (smart working) in cui la “stanzialità” e “visibilità formale” rappresentano aspetti dell’organizzazione del lavoro ormai superati. Se, quindi, da un lato viene richiesto il pieno coinvolgimento del lavoratore e la sua attiva partecipazione ai processi produttivi, dall’altro si concedono particolari forme di flessibilità che non necessariamente legano l’attività lavorativa all’ambiente fisico. La libertà di auto-organizzarsi e l’impegno di portare a termine gli obiettivi assegnati nei termini stabiliti costituiscono ulteriore dimostrazione per cui i moderni knowledge workers non devono essere intesi come meri esecutori di compiti ma come depositari di competenze idonee a superare gli ostacoli e conseguire i risultati.
I lavoratori del ventunesimo secolo saranno coloro a cui non si affida solo un compito ma l’attesa di un risultato. Si dovrà pertanto attingere dal loro bagaglio professionale e umano qualcosa di più e di diverso rispetto al passato.
Dott. Gaetano Mastropierro
Consulente compliance integrata (privacy, antiriciclaggio, responsabilità amministrativa degli enti, anticorruzione), DPO e AML Manager (certificato Cepas). Specialista della formazione.
